#10 - Wachstum fördern: Tipps für effektives Remote-Produktmanagement

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Wachstum schaffen: Tipps für effektives Remote-Produktmanagement

mit Johnny Quach

Maddie Duke 00:03

Du hörst gerade The State Of Work, den Podcast von Lano. In The State Of Work geht es darum, seinen Platz in der sich wandelnden Arbeitswelt zu finden - als Einzelperson oder als Unternehmen. In jeder Folge beschäftigen wir uns mit den Vorteilen und Einschränkungen, denen wir uns gegenübersehen, wenn es um Fernarbeit und flexible Arbeit geht. Wir diskutieren darüber, wie wir arbeiten, wie wir Mitarbeiter einstellen und führen und wie wir in dieser zunehmend globalen Arbeitswelt leben. Ich bin Ihre Gastgeberin Maddie Duke. In dieser Folge sprach ich mit Johnny Quach, derzeit Chief Product Officer bei Hostelworld, einem führenden globalen Online-Reisebüro mit Schwerpunkt auf dem Hostelmarkt. Johnny erzählte mir, wie sein unternehmerisches Denken ihn dazu brachte, im Produktbereich zu arbeiten. Er sprach darüber, was ein Produkt im Grunde genommen ist, und über einige der wichtigsten Eigenschaften und Werte, die er bei einem Produktmanager sucht. Seit seinem Eintritt bei Hostelworld hat Johnny ein verteiltes Team von über 150 Mitarbeitern geleitet, die alle von zu Hause aus arbeiten, um das Produktangebot von Hostelworld mit den Lösungen in Einklang zu bringen, die die Kunden suchen, und das in einer Zeit, in der die Reisebranche durch die Pandemie gestört wurde und neue, jüngere Unternehmen in diesen Bereich eingestiegen sind. Und wie viele andere Unternehmen hat auch Hostelworld erkannt, dass nicht alle Aufgaben im Büro erledigt werden müssen und dass ein Hybrid- oder Remote-Modell für sie möglich ist. The State of Work wird Ihnen von Lano präsentiert, einem wichtigen Tool für den Aufbau und die Skalierung von Remote- oder Hybrid-Teams. Lano macht es einfach, die besten Talente der Welt einzustellen, wo auch immer sie sein mögen. 

Hi, Johnny, vielen Dank, dass du heute bei The State Of Work dabei bist.

Johnny Quach 01:59

Es ist mir ein Vergnügen, hier zu sein. 

Maddie Duke 02:00

Eines der ersten Dinge, die mir aufgefallen sind, als ich Ihren Lebenslauf gelesen und einen Blick auf Ihre Website geworfen habe, ist, dass Sie anscheinend sehr gut darin sind, aus Hobbys eine Karriere zu machen: Sie haben professionell gepokert, Sie haben in der Glücksspielbranche gearbeitet, Sie sind Tischtennisprofi. Gibt es noch andere verborgene Talente, von denen wir wissen sollten? 

Johnny Quach 02:22

Ich bin auch ein Breakdancer. Mein Team hat sogar die zweite Staffel von America's Best Dance Crew gewonnen. Und mein neuestes Hobby ist Schach. Außerdem bin ich fast ein Meister in mehreren Videospielen, seit ich ein Kind war, also habe ich Street Fighter auf Wettkampfniveau gespielt, StarCraft, Warcraft, ich bin einfach ein großer Nerd, wenn es um Spiele geht. Und lustigerweise ist das einfach die Art und Weise, wie ich an alle Dinge herangehe. 

Maddie Duke 02:51

Ok. 

Johnny Quach 02:54

Weil die Struktur und die Art und Weise, wie man ein Spiel lernt, seit meiner Kindheit den gleichen Prinzipien folgt. Und egal, ob es um Produktmanagement, Technologie, Start-up-Unternehmen, Investitionen oder was auch immer geht, es ist sehr ähnlich. Das ist also mein Ansatz für das Leben im Allgemeinen.

Maddie Duke 03:07

Hast du zwischen all diesen Hobbys und allem, was du lernst und woran du arbeitest, und deiner aktuellen Rolle als CPO bei Hostelworld überhaupt noch Freizeit? 

Johnny Quach 03:17

Ich habe eine Menge Freizeit, deshalb habe ich auch so viele Hobbys. Und so lerne ich auch am Wochenende alle möglichen zufälligen Dinge. Ich glaube, in den letzten sechs Wochen habe ich angefangen, mich für Sushi zu interessieren. Jetzt fange ich also an, Sushi-Kurse zu belegen, denn Kochen ist die einzige Freude in dieser Zeit. Ich habe mir also viel Mühe gegeben, alle möglichen verrückten Küchen zu lernen, einschließlich Sushi. 

Maddie Duke 03:42

Wow, das ist erstaunlich. Eine großartige Fähigkeit. Ich habe es einmal probiert, und zwar habe ich es einmal versucht, und es hat nicht so gut geklappt. Erzählen Sie mir, wie Sie in den Produktbereich gekommen sind, ich meine, Sie haben uns ja schon einen Hinweis gegeben, als Sie über Ihren Hintergrund in der Spielebranche sprachen und wie Sie an Ihre Arbeit herangehen. Wie bist du dazu gekommen, im Produktbereich zu arbeiten?

Johnny Quach 04:02

Ich habe etwa 10 Jahre lang in der Modebranche gearbeitet. Und dann, ich glaube, so um 2007 herum, sind ein paar Dinge passiert. Das iPhone kam auf den Markt und veränderte buchstäblich die ganze Welt vor meinen Augen. Und kurz vor 2008 gab es eine riesige Finanzkrise. Die Welt hat sich also grundlegend verändert. Und Unternehmen, die unrentabel waren, fingen an zu verschwinden. Und zwischen all diesen Dingen gab es auch einen enormen Anstieg beim Poker und der Popularität dieses Spiels. Ich komme also aus der Spielbranche und war von der Arbeit in der Modebranche ziemlich ausgebrannt. Also habe ich mir gesagt: Okay, ich möchte etwas machen, bei dem ich völlig unabhängig bin. Es ist mein eigenes Ding. Ich habe keinen Manager, ich habe keinen Chef. Also habe ich angefangen, professionell zu pokern. Und ich hatte einen Trainer und all diese Dinge, ein wirklich strenges System. Aber in dieser Zeit war das Wachstum des iPhones so präsent in meinem Leben. Ich hatte das Gefühl: Wow, so kann man reich werden, man sollte ein Unternehmen gründen, eine App entwickeln. Damals gab es das Konzept des Produktmanagements noch nicht. Wahrscheinlich gab es das schon, aber es war nicht alltäglich, würde ich sagen. Und so begann ich mit einem wirklich guten Freund von mir, Apps zu entwickeln. Mein wirklich guter Freund zog schließlich nach Shanghai, in China. Und zu dieser Zeit wurden in der Ära des Web 2.0 so viele interessante Technologieunternehmen gegründet. Wir dachten uns, wow, da gibt es diese neuen Unternehmen, die diese Websites mit supercoolen Benutzeroberflächen bauen, wir sollten diese Produkte in China irgendwie kopieren. Also begannen wir mit dem Aufbau der Startups, ich selbst und er. Und wir haben ein oder zwei Entwickler eingestellt. Und wir bauten drei verschiedene Unternehmen auf. Eines war ein Dropbox-Klon, eines war eine Chat-App, die ihrer Zeit weit voraus war, und eines war eine Foto-Sharing-App. Und eine davon hat Millionen von Nutzern erreicht. Und während dieser Zeit, ich meine, es waren etwa drei oder vier Leute, die an diesen Dingen arbeiteten, habe ich eine Menge gelernt. Nun, es war ein bisschen schwierig, ein Unternehmen in China zu führen. Mit der Zeit wollte ich mir einen Job suchen und in einem Unternehmen arbeiten und ein einigermaßen stabiles Leben führen. Und so habe ich angefangen, mich für Jobs zu bewerben. Ich erinnere mich noch gut an meinen ersten Job im Produktmanagement: Ich bewarb mich bei Match.com, dem weltweit größten Online-Dating-Unternehmen. Und ich erinnere mich, dass ich mich zwei, drei Wochen vor dem Vorstellungsgespräch darauf vorbereitet habe und extrem nervös war. Ich hatte keine Ahnung, was Produktmanagement ist, und als ich die Stellenbeschreibung las, klang sie sehr allgemein gehalten. Und ich dachte mir, okay, ich kann keinen Code schreiben. Aber ich denke, ich kann diese Dinge managen. In der Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch habe ich viel Zeit damit verbracht, alle möglichen Begriffe zu recherchieren, mit denen ich nicht vertraut war. So wusste ich damals nicht, was ein KPI ist, ich wusste nicht, was eine Kennzahl ist, ich kannte diese Wörter einfach nicht. Ich wusste nicht einmal, was ein PRD ist, denn diesen Begriff verwenden wir heute nicht mehr. Aber das ist ein Produktanforderungsdokument, was einfach nur Produktanforderungen bedeutet. Also lud ich mir Microsoft Azure herunter. Und ich habe meine erste Anforderung zu Hause geschrieben, nur um mich mit ihr vertraut zu machen. Und es stellte sich heraus, dass es nur ein Word-Dokument war. Während des Vorstellungsgesprächs und bei der Vorbereitung darauf wurde mir klar, dass diese Begriffe, auch wenn sie vielen Leuten nicht geläufig sind, sehr fundierte Konzepte sind. Und ich fühlte mich im Vorstellungsgespräch viel sicherer, wenn ich über meine Startups sprach, als über den Job, denn was ich in meinen Startups tat, war genau das, was ein Unternehmen tun würde, wenn es ein Produkt hätte... 

Maddie Duke 07:39

Richtig. 

Johnny Quach 07:41

Und ich habe auch gemerkt, dass ich mehr über meine Startups und meine Unternehmen weiß, als die meisten Mitarbeiter eines größeren Unternehmens über das gesamte Produkt wissen, was super interessant ist. 

Maddie Duke 07:51

Ja, genau. 

Johnny Quach 07:53

Und so habe ich irgendwie angefangen. Und danach fühlte es sich einfach natürlich an. 

Maddie Duke 07:58

Das ist wirklich interessant. Und um noch eine kleine persönliche Anekdote hinzuzufügen: Ich habe früher im Produktmanagement gearbeitet, aber in der Automobilindustrie, wir hatten also mit Autos zu tun. Und als ich nach Europa zog, ich meine, ich komme aus Australien, und dort gibt es keine Startup-Szene. Ich erinnere mich also, dass ich zuerst nach Jobs hier in Berlin gesucht habe und dachte, das ist nicht das, was ich als Produktmanager kenne. Und es ist so wahr, dass es all diese Konzepte und Dinge gibt, die die Leute ein bisschen ausschließen können, die vielleicht trotzdem die Fähigkeiten haben, die für die Rolle relevant sind, aber sie kennen einfach nicht die Akronyme oder die, Sie wissen schon, die neueste Terminologie. Vielleicht können wir das nutzen, um darüber zu sprechen, was es ist, was ein Produktmanager ist, was im Kern die Aufgabe eines Produktmanagers ist?

Johnny Quach 08:44

Ich denke, wenn man alle Details weglässt. Nehmen wir mal Ihr Beispiel aus der Automobilindustrie oder auch ein Unternehmen, das Brot herstellt, die haben auch Produktmanager. Und dann nehmen Sie ein beliebiges Technologieunternehmen und schauen Sie sich den Titel an. Obwohl sie mit sehr unterschiedlichen Kategorien und Bereichen zu tun haben, sehen die anfänglichen Verantwortlichkeiten im Tagesgeschäft erschreckend ähnlich aus, denke ich. Wenn ich es also in einem Satz zusammenfassen sollte, dann wäre das: Als Produktmanager ist man immer auf der Suche nach Möglichkeiten, etwas zu bewirken. Und Wirkung kann in vielen verschiedenen Formen auftreten. Manchmal ist es der Umsatz, manchmal sind es einige Schlüsselkennzahlen. Manchmal geht es um Effizienz, manchmal um das Management von Stakeholdern und dergleichen mehr. Das ist sozusagen der übergeordnete Ansatz, den ich bei Produktmanagern verfolgen würde, und einfach die Erwartung, die ich an mein Team habe, ich denke, in einem eher traditionellen Sinne, und dann vielleicht eine detailliertere oder lebendigere Sichtweise: Ich denke, ein Produktmanager sitzt zwischen vier Funktionsbereichen. Es gibt also die Technologie, was bedeutet, dass man die Technologie versteht, dass man versteht, wie die Dinge aufgebaut sind. Man muss keinen Code schreiben, aber man versteht die Architektur, wie Teile und Anwendungen zusammenarbeiten. Dann gibt es das Design, also das Verständnis von UI und UX. Sie müssen also nicht in der Lage sein, selbst Pixel zu bewegen. Aber Sie wissen und erkennen, was eine gute und nahtlose Benutzererfahrung ist. Und Sie sind auch in der Lage, sich in die Gedanken eines Benutzers hineinzuversetzen, wenn Sie eine UI-Erfahrung machen. Dann haben Sie eine Art von Geschäftsstrategie, die ich als Gesamtverständnis der Kategorie in dem Bereich der Branche bezeichnen würde, in der Sie oder Ihr Unternehmen tätig sind. Es geht also um eine Art Marktverständnis des Umfelds. Das ist es, was ich als strategische Denkweise bezeichnen würde. Und der vierte Faktor, der bei weitem der seltenste ist, aber dennoch der wichtigste, wenn man in seiner Karriere vorankommen will. Und das ist das, was ich Einflussnahme nenne. Manche nennen es Stakeholder-Management, manche nennen es andere alberne Worte, aber letzten Endes geht es um Ihre Fähigkeit, eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Interessen zusammenzubringen und sie auf ein einziges Ziel auszurichten. Und das ist bei weitem am schwierigsten zu meistern, weil es nicht technisch ist, wie die anderen drei. Aber diese Aufgabe schafft wirklich einen Junior, einen Senior, eine Gruppe, einen Direktor, einen VP, einen CPO. Und ich glaube, dass die stärksten Produktmanager, unabhängig von ihrem Dienstalter, in der Lage sind, zwischen diesen vier Quadranten zu wechseln, je nachdem, mit wem sie gerade sprechen. Und das ist sozusagen der Schlüssel: Man kann in all diese Themen einsteigen, aber man ist nicht in der Lage, sie selbst auszuführen. 

Maddie Duke 11:29

Mhmm, ich danke Ihnen vielmals. Das ist wirklich ein sehr umfassender Überblick, der hoffentlich vielen Leuten hilft, die vielleicht darüber nachdenken oder vielleicht ein wenig im Dunkeln tappen, was Produktmanagement beinhaltet, und vielleicht am Anfang ihrer Karriere stehen und nicht sicher sind, auf welche Fähigkeiten sie sich konzentrieren sollen, also vielen Dank. Ich würde gerne über Hostelworld sprechen. Wir sind auch bei The State of Work dabei und sind sehr daran interessiert, von den Leuten zu hören, wie sich die Arbeitswelt verändert, und vielleicht können wir über die Arbeit im Produktmanagement bei Hostelworld sprechen. Soweit ich weiß, ist Hostelworld, ein Unternehmen, das im Jahr 2000, pardon, 1999, gegründet wurde, während der Pandemie auf Heimarbeit umgestiegen und hat sich auf ein dezentrales Modell verlegt. Wie hat sich diese Übergangsphase für Sie gestaltet?

Johnny Quach 12:21

Hostelworld ist ein recht altes Unternehmen, für ein Technologieunternehmen. Und wir haben ungefähr vier Büros, ein Büro in Dublin, ein Büro in London, ein Büro in Porto, Portugal, ein Büro in Sydney und ein Büro in Shanghai, also eigentlich fünf Büros, sorry. Und das Seltsame ist, dass Hostelworld durchaus in der Lage und bereit war, vollständig von zu Hause aus zu arbeiten, es aber nie in Erwägung gezogen hat, während, Zitat Ende, der normalen Zeit. Und das ist wirklich interessant. Denn wenn man natürlich mehrere Büros hat, arbeitet man per Definition wahrscheinlich ferngesteuert. Denn niemand sitzt am selben Ort, oder sagen wir, eine beträchtliche Anzahl von Menschen ist nicht am selben Ort. 

Maddie Duke 13:07

Ja, genau. 

Johnny Quach 13:09

Und viele Unternehmen sind sich dessen nicht bewusst, dass sie, wenn sie mehrere Büros haben, so gut wie alle aus der Ferne arbeiten. Als die Pandemie uns also dazu zwang, zu Hause zu arbeiten, war es fast zu einfach. Es fühlte sich fast so an, als ob alles einfach funktionieren würde. Wir hatten die Technologie bereits eingerichtet, wir hatten Videokonferenzen eingerichtet, wir hatten Teams, wir hatten, Sie wissen schon, alles war vorbereitet. Das einzige, worauf wir nicht vorbereitet waren, waren einige der physischen Akten, die unser Finanz- und HR-Team hatte. Aber das ist ein leicht zu lösendes Problem. Man lagert sie einfach an einem sicheren Ort ein. Das ging für uns also ziemlich glatt. Aber ich weiß, dass es für die meisten Unternehmen, die mehrere Niederlassungen haben und bei denen die Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen Niederlassungen relativ gleichmäßig verteilt ist, wahrscheinlich problemlos ist. Diese Herausforderung hat uns gezeigt, dass wir in unserem Unternehmen sehr anpassungsfähig sind und dass wir in dieser Zeit wirklich flexibel sein können.

Maddie Duke 14:01

Ja, das ist großartig, und du hast Recht, wenn es bereits mehrere Büros gibt, gibt es ein Element der Fernarbeit, ja, man hat oft bereits diese Werkzeuge zur Verfügung. Und einige Leute sind bereits daran gewöhnt, in verschiedenen Zeitzonen zu arbeiten oder sich per Videoanruf einzuschalten. Es ist also gut zu hören, dass es für Sie keine so große Umstellung war. Ich weiß, dass es für einige andere Unternehmen eine war. Und hat sich Ihre Herangehensweise an die Führung Ihres Teams überhaupt verändert, auch wenn es bereits Ähnlichkeiten gab? Wenn Sie nicht im Büro sind, hat sich Ihre Herangehensweise an die Leitung eines so großen Teams verändert, seit Sie aus der Ferne arbeiten? 

Johnny Quach 14:38

Ich glaube, meine allgemeine Sichtweise, wie man ein Team leitet, hat sich nicht geändert, obwohl ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das für irgendjemanden ändern würde, weil das die Prinzipien sind, die man selbst lebt. Typischerweise ändern sich diese Dinge also nicht aus Umwelt- oder Landschaftsgründen. Ich glaube, was sich dramatisch verändert hat, ist die Art der Rituale und Kadenzen, die das Team durchläuft, und ich habe das Gefühl, es ist ein Gefühl. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass ich, wenn ich die Daten in meinem Kalender vergleiche, jetzt viel mehr Besprechungen habe, als ich es jemals im Büro hätte. Und das liegt daran, dass man nicht mit Leuten zusammentrifft, dass man sich nicht auf dem Laufenden hält, dass man keine zufälligen Fragen stellt. Diese kleinen Momente verschwinden also. Und weil man nicht am Schreibtisch von jemandem vorbeigehen und sagen kann: "Oh, wie läuft's mit X?", muss man Meetings einberufen, denn wenn man jeden anpingt und jeden ständig anruft, ist das super nervig, und ich glaube nicht, dass das schlecht ist. Aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jedes Unternehmen es am Anfang übertrieben hat und dann einige dieser Meetings wieder zurückgenommen hat, um neue Dinge zu implementieren. Bei uns war es in den ersten, ich glaube, acht Monaten so, dass 100 % des Kalenders ausgebucht waren und man jeden Moment mit jemandem sprechen musste. Und irgendwann haben wir uns gedacht: Das ist verrückt. Also haben wir eingeführt, dass es mittwochs keine Meetings mehr gibt, und das hat viele Leute sehr beruhigt. Die Leute konnten sich dann konzentrieren und so weiter. Aber in Anbetracht der menschlichen Natur musste ich alle zwei, drei Monate alle daran erinnern, dass dies eine Regel ist, weil die Meetings einfach anfangen, sich zu füllen. Also habe ich vor zwei Wochen gesagt: Okay, wir halten uns an diese Regel auf der Ebene des Führungsteams, wir halten uns an diese Regel auf meiner direkten Ebene, und wir machen sechs im ganzen Unternehmen. Von nun an werde ich jeden Mittwoch meinen Kalender komplett blockieren. Und ich werde das gesamte Unternehmen einladen, so dass der Kalender von jedem mittwochs blockiert ist, und zwar von nun an. Das ist so eine Art, Sie wissen schon, man muss diese Dinge vorschreiben, denn die menschliche Natur ist einfach ein schrecklicher, schrecklicher Assimilator von neuen Gewohnheiten.

Maddie Duke 16:53

Und ich schätze, nun, wir nehmen das an einem Mittwoch auf. Vielen Dank, dass Sie uns eine Ausnahme gestatten. Ich komme zurück zu Hostelworld, einem Unternehmen, das es schon so lange gibt und das so viele technische Veränderungen durchgemacht haben muss, was verfügbar ist und was entwickelt wurde. Ich weiß nicht, wie lange du schon bei dem Unternehmen bist, aber vielleicht kannst du uns ein paar Einblicke in die größten Veränderungen geben, die sie in den letzten 20 Jahren erlebt haben.

Johnny Quach 17:22

Ich bin natürlich noch nicht die ganzen 20 Jahre hier. Aber ich bin jetzt seit einem Jahr und vier Monaten hier. Hostelworld hat viele Veränderungen durchgemacht. Ich denke aber, dass der Kerngedanke und das Kernprodukt selbst immer derselbe war, nämlich dass wir versuchen, den Kunden zu helfen, Hostels am richtigen Ort zum richtigen Preis zu finden. In den Anfangstagen war es eher ein B2B-Produkt für Hostelbetreiber, die damit ihre Hostels verwalten konnten, und irgendwann wurde es zu einem Produkt für Verbraucher, mit dem man nach Hostels suchen konnte. Im Laufe der Zeit wurde daraus das, was wir heute als OTA, als Online-Reisebüro, bezeichnen, eine gängige Art von Produkt. Und ich würde sagen, dass dies in den letzten sieben, acht Jahren ein ziemlich erfolgreiches Geschäft war, sowohl was die Gewinn- und Verlustrechnung als auch das Wachstum betrifft. Aber da der Reisemarkt immer wettbewerbsintensiver wird und unsere Kunden immer mehr Lösungen für die Probleme suchen, die sie auf ihren Reisen haben, sehen wir eine riesige Chance, die darin besteht, dass wir einen Weg finden wollen, unseren Kunden bei der Lösung aller möglichen Probleme auf ihren Reisen zu helfen, nicht nur bei der Suche nach einer Unterkunft. Das ist also unsere längerfristige Strategie, die wir schon mehrfach auf dem Markt erklärt haben. Als ich im Jahr 2020 zu Hostelworld kam, bestand die Herausforderung darin, diese neue Version von Hostelworld aufzubauen, was mit vielen Herausforderungen verbunden war. Alles, von technischen Schulden, einer tatsächlichen technologischen Schuld im Code, bis hin zu Prozessschulden und, Sie wissen schon, schlechter Dokumentation, Dinge wie diese, die für ein Unternehmen ganz normal sind, das erfolgreich und alt ist, das ist ganz normal. Für mich bestand die erste Herausforderung darin, zu verstehen, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und was der Grund dafür war, sie nicht zu ändern. Und das gilt nicht nur für Hostelworld, sondern eigentlich für jedes Unternehmen, das schon länger als ein paar Jahre besteht. 2020 habe ich gesagt, dass dies das Jahr ist, in dem wir all die Dinge beschleunigen, die wir in Bezug auf das Unternehmen verbessern wollten, sei es im Hinblick auf die Technologie, die Produkte oder das Design, also wirklich alles. Wir hatten also diese Art von Deckung von COVID, um einfach loszulegen und wie verrückt zu arbeiten. Und genau das haben wir getan. Das Jahr 2020 war wahrscheinlich eines der produktivsten Jahre für das Unternehmen, was Veröffentlichungen, Änderungen, technologische Verbesserungen und all diese Dinge angeht, die auf uns zukamen. Und das war eine Herausforderung für das Team. Ja, absolut. Aber das Team hat sowohl sich selbst als auch dem Rest der Welt bewiesen, dass wir iterieren können. Und wir können so schnell arbeiten wie jedes andere Start-up mit einer so langen Unternehmensgeschichte. Und in diesem Jahr, 2021, beginnen wir wirklich, die Früchte all dieser Arbeit in verschiedenen Formen und Faktoren zu sehen, richtig. Und am Ende dieses Jahres werden wir eine ganz andere Hostelworld haben, wir schauen uns wirklich jeden einzelnen Pixel, jede einzelne Interaktion an, und wir werden all das verbessern. Und das ist wirklich auf der Seite der Verbraucher. Intern haben wir viel mehr Autonomie geschaffen, wir haben unseren Teams viel mehr Freiraum gegeben, um zu tun, was sie wollen, wir haben unseren Teams die Möglichkeit gegeben, die Funktionen und die Ideen und die Roadmap zu entwickeln, an denen sie arbeiten wollen. Das geht natürlich durch den typischen Prozess des Verstehens der Gelegenheit und all dieser Dinge. Aber wir ermutigen Ihre Teams zu mehr Eigenständigkeit. Früher waren sie viel stärker projektorientiert. Und wissen Sie, diese Art von Umfeld zwingt Sie als Unternehmen dazu, Ihre Vision und Ihre Strategie immer und immer wieder zu wiederholen und zu bekräftigen. Das ist eines der Dinge und die größte Erkenntnis, die ich gewonnen habe, ist, dass man sich vor allem bei der Arbeit an entfernten Standorten ständig über seine Strategie und Vision im Klaren sein muss.

Maddie Duke 21:17

Es hört sich also so an, als ob es in den letzten anderthalb Jahren so viele Einschränkungen und Beschränkungen für das Reisen gegeben hat, dass es sich anhört, als ob es in gewisser Weise fast perfektes Timing war, was sich seltsam anfühlt.

Johnny Quach 21:33

Wir dachten, wir würden unsere Kunden wirklich gut verstehen, weil wir das schon sehr lange tun. Viele der Annahmen, auf deren Grundlage wir Entscheidungen über unsere Kunden treffen, sind also schon immer so gewesen. Und COVID könnte unsere Kunden ein wenig verändert haben, oder? Könnte es die Zusammensetzung unserer Kunden ein wenig verändern? Und das zwang uns natürlich dazu, viele Dinge, die wir für wahr halten, neu zu untersuchen. Und wir haben festgestellt, dass es erstens neue Dinge zu lernen gibt, zweitens aber auch einige Annahmen aus der Vergangenheit. Diese haben sich irgendwann als unwahr erwiesen. Und da man als Unternehmen nicht jeden Tag jede einzelne Kennzahl betrachtet, wäre das dumm. Die Dinge ändern sich, die Annahmen ändern sich. Wir hatten das Glück, dass wir nicht nur die Möglichkeit hatten, die Dinge neu zu gestalten, sondern wir hatten auch die Chance, über unsere Kunden und unsere internen Erkenntnisse nachzudenken. Und warum machen wir die Dinge so, wie wir sie machen? Und ich denke, die Veränderung selbst ist ein Nebeneffekt der Zeit, die wir für die Überprüfung und Reflexion aufwenden konnten, die uns tatsächlich die offensichtlichen Entscheidungen in Bezug auf die zu ändernden Dinge lieferte. 

Maddie Duke 22:46

Und ich denke, dass es für Unternehmen wirklich wichtig ist, sich diese Zeit zu nehmen, um wettbewerbsfähig und relevant zu bleiben, vor allem, wenn sie schon etwas älter sind als einige der neuen Unternehmen, die gerade auftauchen. Wie wäre es, wenn wir über ein echtes Produkt sprechen und darüber, was der Kundenstamm sucht, wie sich dieser Aspekt im Laufe der Jahre verändert hat und wie sich das im Produktangebot von Hostelworld widerspiegelt. Wenn ich an meine Reisezeit zurückdenke, als ich noch jung und ein Backpacker war, dann war das sozusagen vor Facebook. Ich erinnere mich, wie ich in London mit einer Pfundmünze ins Internetcafé ging und eine halbe Stunde Internet hatte, um mich in mein Hotmail-Konto einzuloggen. Und jetzt ist es so, dass ich, wenn ich auf Reisen wäre, nach etwas suchen würde, ich meine, natürlich würde ich heutzutage nicht mehr in einer Herberge übernachten. Aber ich kann mir vorstellen, dass die Leute eher nach Geschäftsräumen und gutem Wifi suchen. Gibt es einen Raum, in dem ich meine Arbeit erledigen kann? Hostels beherbergen ja nicht nur Reisende, sondern auch digitale Nomaden und Leute, die beruflich unterwegs sind und Meetings abhalten und dergleichen. Ist das etwas, was Hostelworld beobachtet hat? Und wie hat das die Art und Weise verändert, wie Hostelworld in diesem Bereich des Reisens und der Unterkunft arbeitet? 

Johnny Quach 24:09

Wissen Sie, wir haben ein Wachstum im Bereich der digitalen Nomaden und der Arbeit aus der Ferne gesehen, wir sehen dieses Wachstum generell im Reisebereich. Es ist nicht extrem signifikant, aber es ist ohne Zweifel größer als vorher. Aber ich denke, man muss das als den allgemeinen Markt betrachten, um das zu ändern. Das stimmt. Der allgemeine Markt ist also viel kleiner, aber diese Gruppe ist größer. Man muss also abwägen: Ist das wirklich eine große Chance? Oder ist dies eine Chance, die groß aussieht? Weil der Rest der Kategorien unter Druck ist? Und wie sieht das in einem normalen Zeitraum aus? Wird sich das Wachstum fortsetzen? Und die wahrscheinliche Antwort ist, dass es heute mehr digitale Nomaden gibt. Aber wenn der Rückzug der Reisenden auf ein normales Niveau zurückkehrt, werden diese Menge und dieser Anteil nicht mehr mit der gleichen Geschwindigkeit wachsen wie die anderen Kategorien. Das heißt, Sie werden in einem Szenario enden, in dem Sie, sagen wir mal, die Mehrheit der Reisenden nicht digitale Nomaden sind, und immer noch einen kleinen Teil des Prozentsatzes haben, der eine bedeutende Gruppe ist, aber ein kleiner Prozentsatz wird das sein. Im Moment sieht es also größer aus, als es ist, wegen des Vergleichs. 

Maddie Duke 25:14

Richtig. 

Johnny Quach 25:14

Ja, was wir also zu lösen versuchen, ist eine sehr ähnliche Sache. Unsere Reisenden, die in Hostels übernachten, 60 % unserer Kunden, wir sprechen hier von Millionen und Abermillionen, reisen allein. Und die meisten dieser Reisenden haben uns durch Umfragen und alle möglichen Dinge mitgeteilt, dass sie offen dafür sind, andere Menschen zu treffen. Und eine Jugendherberge hat ein paar Besonderheiten. Es gibt einen Gemeinschaftsraum, in dem die Leute normalerweise abhängen. Es gibt Leute, die sich zufällig und spontan treffen und gemeinsam etwas unternehmen. Es gibt Veranstaltungen, die die Herberge ausrichtet, bei denen man sich mit anderen Leuten aus der Herberge trifft. Es gibt diese Dinge, es gibt natürliche Punkte der sozialen Interaktion, die in der physischen Welt, in einer Herberge, existieren. Wenn wir also unsere längerfristige Strategie und unsere Vision betrachten, die darin besteht, ein erlebnisorientiertes Reiseunternehmen aufzubauen, in dem Sinne, dass es bei einer Reise nicht nur um die Unterkunft geht, sondern um die Menschen, die man trifft, um die Erinnerungen, die man erlebt, um die Dinge, die man fühlt, und um die Abenteuer, die man erlebt. Wenn wir das als eine Art, als einen hohen Punkt betrachten, gibt es eine Milliarde von Ideen, die jeder in Bezug auf coole Funktionen hatte, und so haben wir eine riesige Suite von Dingen, die wir bauen, die drastisch verändern werden, wie es ist, alleine zu reisen, sowie auf eine sozialere Art zu reisen. Ohne zu viele Details zu verraten, liegt unser Hauptaugenmerk darauf, ein sehr soziales Produkt zu entwickeln. Denn unsere Kunden sind im Grunde genommen sehr soziale Menschen. 

Maddie Duke 26:51

Das ist sehr interessant. Und ich bin gespannt zu hören, ich meine, ich schätze, irgendwann werde ich herausfinden, was genau Sie in diesem Bereich tun. Und es ist ein großartiges Beispiel dafür, wie man wirklich zuhört und aus den Daten und Informationen lernt, die man von seinen Kunden erhält, und dann mit einer Antwort auf ihre Bedürfnisse reagiert. 

Lano macht es einfach, die besten Talente der Welt einzustellen. Unternehmen jeder Größe können Mitarbeiter in mehr als 150 Ländern einstellen und bezahlen, unterstützt durch ein Netzwerk von Top-Arbeitgebern, das sich um rechtskonforme Verträge, lokales Steuerrecht und internationale Zahlungen kümmert. Von Festangestellten bis hin zu Freiberuflern bietet die Lano-Plattform alles, was Sie brauchen, um Ihr globales Team zu vergrößern. Erfahren Sie mehr unter lano.io 

Wenn ich noch einmal darauf zurückkommen darf, wie Hostelworld als Unternehmen expandieren wird, das, soweit ich weiß, auf Remote-Arbeit, Remote-Arbeit und Arbeit von zu Hause aus setzt, könnten Sie uns dann ein wenig über Ihren Ansatz bei der Rekrutierung und dem Aufbau von Teams erzählen, wenn Hostelworld in diesem Bereich weiter tätig ist?

Johnny Quach 28:07

Ja, wir sind ziemlich zuversichtlich, dass dies langfristig der Fall sein wird. Das ist ein sehr hybrides Modell, das heißt, ein paar Tage im Büro und ein paar Tage komplett von zu Hause aus. Das bringt natürlich viele Vorteile mit sich. So sehr viele Menschen auch sagen, dass sie gerne aus der Ferne arbeiten, so gibt es doch einen ansehnlichen Prozentsatz von Menschen, die es einfach vorziehen, zumindest einen Teil der Zeit in einem Büro zu sein. Wir versuchen also, ein Modell zu finden, das beiden Anforderungen gerecht wird, und ich glaube, dass es dafür eine Lösung gibt. Wir werden also eine Art Hybridmodell anbieten, bei dem bestimmte Tage, Sie wissen schon, rein und raus. Was wir auch gemacht haben, ist, dass wir jetzt viel offener dafür sind, Leute einzustellen, die außerhalb der Städte sind, in denen unsere Büros sind, ich glaube, wir wären sogar offen dafür, dass einige Leute komplett remote arbeiten, in dem Sinne, dass sie nie ins Büro kommen, dagegen sind wir nicht. Ich glaube, wir haben wirklich gelernt, dass das nicht für jede Rolle entscheidend ist. Und ich denke, für bestimmte Aufgaben ist es einfach schöner, im Büro zu sein, es ist großartig, Beziehungen aufzubauen und Vertrauen zu schaffen. Manchmal braucht man das für manche Aufgaben. Sie müssen das nicht tun, richtig? Und manche Leute müssen nicht im Büro sein, um eine Beziehung aufzubauen. Ich glaube, wir versuchen immer, die Stärken und Schwächen bestimmter Leute auszunutzen und herauszufinden, was für sie nützlich ist, damit sie eine erfolgreiche Karriere bei Hostelworld machen können. Wir sind also wirklich sehr flexibel. Aber von dem, was wir hören, klingt es so, als ob wir mit Hmm auf einen hybriden Ansatz hinauswollen, 

Maddie Duke 29:36

Ja, du hast Recht. Es ist nicht notwendig, dass jede Rolle im Büro ausgeübt wird. Aber es ist eine Möglichkeit für die Menschen, sich auf eine gerechtere Art und Weise zu verbinden. 

Johnny Quach 29:46

Es ist einfach so, es ist nicht wie ein kompliziertes Geschäft, richtig. Es macht einfach Spaß, mit Leuten im Büro zu sein, die man mag. Es macht Spaß, in einem Raum mit Leuten zu sein, mit denen man gerne redet. Es macht Spaß, zusammen Witze zu machen. Es ist genug, anders kann man es nicht beschreiben, dass es manchmal mehr Spaß macht, mit Menschen persönlich zu arbeiten. 

Maddie Duke 30:03

Habt ihr Tischtennisplatten in den Büros von Hostelworld? 

Johnny Quach 30:09

Leider haben wir in keinem der Büros eine Tischtennisplatte, aber wir sind gerade dabei, Büros zu bewerten. Und sie sind, wissen Sie, wir gehen herum und sammeln Anforderungen. Und ich habe buchstäblich einen Punkt zurückgeschickt, nämlich eine Tischtennisplatte (check!) Also nein, leider nicht im Moment, aber vielleicht ändert sich das in Zukunft. 

Maddie Duke 30:30

Ja, genau. Würden Sie persönlich ein Hybridmodell bevorzugen oder ein Modell mit oder ohne Fernbedienung? Oder können Sie sich an die Zeit zurückerinnern, als Sie noch ein wenig weiter unten in der Hierarchie standen? Wofür hättest du dich eingesetzt? Wenn Sie damals eine Wahl gehabt hätten? 

Johnny Quach 30:44

Oh, ich glaube, das hängt wirklich sehr vom Team und der Art der Arbeit ab, die man macht. Ich glaube nicht, dass ich jemals in einer Rolle war, in der ich wirklich nicht im Büro sein wollte, oder? Denn das würde wahrscheinlich bedeuten, dass ich nicht super, du weißt schon, engagiert mit meinen Mitarbeitern bin, oder? 

Maddie Duke 31:01

Ja. 

Johnny Quach 31:02

Zum Glück hatte ich nie das Gefühl, dass es Tage gab, an denen ich aufwachte und dachte: "Es ist noch ein bisschen zu früh. Oh Mann, ich muss um acht Uhr aufstehen, um mich fertig zu machen und zur Arbeit zu fahren. Und ich wohne in LA. Das Pendeln ist also einfach schrecklich. Ich glaube, in Europa ist es etwas weniger schmerzhaft, weil die öffentlichen Verkehrsmittel im Allgemeinen besser sind. Aber in Amerika ist es grauenhaft. Wenn ich jetzt in Los Angeles leben würde, wo ich ursprünglich herkomme, würde ich einfach für immer in der Ferne arbeiten. Denn ich meine, dass die Kosten für die tägliche Fahrt zur Arbeit eine Qual sind. Der Hauptgrund, warum ich aus der Ferne arbeiten würde oder jetzt aus der Ferne arbeite, ist einfach der Schmerz des Pendelns zum Büro, das hat nichts mit der eigentlichen Arbeit oder den Leuten zu tun, mit denen ich arbeite. 

Maddie Duke 31:42

Ja, ich denke, du hast etwas Interessantes angesprochen, denn es ist definitiv ein Hinweis darauf, dass es sehr viel mit der Umwelt zu tun hat und vielleicht mehr mit Flexibilität als mit Fernarbeit an sich, wie, ja, ich hatte eine Zeit lang eine ähnliche Situation in Melbourne, wo ich jeden Tag eine Stunde mit dem Auto gependelt bin. Ich meine, ich liebe es, Radio zu hören. Das war toll, aber es war auch sehr anstrengend. Und das macht sich in der Lebensqualität bemerkbar. 

Johnny Quach 32:11

Und es ist gefährlich, würde ich sagen. Und es ist gefährlich.... 

Maddie Duke 32:15

Ja, genau. Jepp!

Johnny Quach 32:17

Ist es gefährlich, weil man am Ende des Tages todmüde ist und nach Hause fährt?  

Maddie Duke 32:21

Ja, das ist wahr. Weißt du, es hängt wirklich sehr davon ab, was du schätzt und ob du die Flexibilität schätzt, nicht super früh da sein zu müssen, oder ob du eher die Möglichkeit hast, zu Hause zu sein und in deiner Mittagspause eine Ladung Wäsche zu waschen oder was auch immer. Ja, es ist wirklich interessant zu hören, welche unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse jeder Einzelne an die ideale Arbeitswelt hat. Ja, bevor wir zum Schluss kommen, gibt es noch etwas, das Sie gerne hinzufügen würden? 

Johnny Quach 32:49

Ich denke, egal, ob man aus der Ferne arbeitet oder in einem Büro, ob man in einem großen oder kleinen Team arbeitet, die Dinge, die kaputt gehen, werden normalerweise nicht durch diese Dinge verursacht. Die Dinge, die kaputt gehen, sind immer zentral und grundlegend. Die Dinge, die am häufigsten kaputt gehen, sind in der Regel - unabhängig davon, wie die Symptome aussehen - eine falsche Ausrichtung auf Strategie und Vision. Unabhängig davon, wie Sie sich verhalten und wie Sie mit Ihrem Team kommunizieren, müssen Sie sich immer fragen, und jeder sollte sich diese Frage stellen: Weiß ich, was wir erreichen wollen? Und es ist erstaunlich, wie leicht das von einer Stunde zur nächsten verloren geht. Also ja, wissen Sie, und diese Sache selbst, diese einfache Aufgabe, sich selbst zu fragen und Ihre Teammitglieder dazu zu bringen, diese Frage zu stellen: Was ist die Vision? Was ist die Strategie? Warum tun wir diese Sache? Wenn Sie diese Frage jedes Mal einstimmig beantworten können, spielt das keine Rolle. Wenn Sie 15 Stunden in verschiedenen Zeitzonen arbeiten, ist es wirklich egal. Aber ja, wenn man buchstäblich nebeneinander am Schreibtisch arbeitet, kann man diese Fragen nicht auf ähnliche Weise beantworten. Man wird auf jeden Fall Probleme haben, und die werden sich in verschiedenen Dingen äußern, in Meinungsverschiedenheiten, Konflikten, verpassten Meilensteinen, bla, bla, bla. Das heißt, in der Regel ist der Kern der Ausrichtung viel wichtiger als Videokonferenzen oder Meetings oder Zeitpläne oder Decks oder was auch immer. Bleiben Sie also ausgerichtet und wiederholen Sie diese Strategie, diese Mission so oft wie möglich. 

Maddie Duke 34:17

Fantastisch. Das ist großartig. Es hört sich an, als wüssten Sie wirklich, was Sie tun und wie Sie Ihr eigenes Team ausrichten. Ja, ich meine, ich bin sicher, dass das für die Leitung eines so großen Teams sehr wichtig ist. Also danke für diesen Ratschlag. Und danke. Danke auch dafür, dass Sie sich heute Zeit genommen haben und all Ihre Erkenntnisse mit uns teilen. Es war wirklich toll, mit Ihnen zu sprechen. Und wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie bei The State of Work dabei sind. 

Johnny Quach 34:41

Es war mir ein absolutes Vergnügen. Danke, dass ich dabei sein durfte.

Maddie Duke 34:48

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Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal bei The State of Work.