#20 - Investir dans la formation en leadership pour créer une entreprise plus performante

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Comment investir dans la formation au leadership permet de créer une organisation plus performante

avec Jenny Jung & Anna Löw

Maddie Duke 00:01

Vous écoutez The State Of Work, le podcast de Lano. The State Of Work a pour but de vous aider à trouver votre place dans un monde du travail en pleine mutation, en tant qu'individu ou en tant qu'organisation. Dans chaque épisode, nous nous penchons sur les avantages et les limites du travail à distance et du travail flexible. Nous parlons de la façon dont nous travaillons, dont nous embauchons et gérons les gens, et de la façon dont nous vivons dans ce lieu de travail de plus en plus mondialisé. Je suis votre hôte, Maddie Duke. Et aujourd'hui, je m'entretiens avec Jenny Jung et Anna Löw, expertes en ressources humaines et en opérations et cofondatrices de MindTheLeader. MindTheLeader est un collectif de coachs et de consultants dont la mission est de permettre aux leaders de se développer par le biais du développement organisationnel, de la formation et du coaching systémique. Investir dans les leaders est l'un des outils les plus efficaces que les entreprises à croissance rapide peuvent utiliser pour aider à construire et à développer des équipes résilientes et performantes, mais il est souvent négligé. J'ai parlé à Jenny et Anna de ce sujet et de leur travail d'accompagnement des fondateurs et des dirigeants dans le développement de leur capacité de leadership. Bonjour, Jenny. Bonjour, Anna. Bienvenue dans ce podcast. 

Jenny Jung 01:10

Bonjour.

Maddie Duke 01:12

Merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd'hui. Pouvez-vous me dire d'où vous me rejoignez ?

Jenny Jung 01:18

Je vous rejoins depuis mon salon à Berlin. 

Anna Löw 01:22

Et je vous rejoins depuis un espace de co-working à Cologne, parce que parfois, même en pandémie, je dois regarder d'autres murs.

Maddie Duke 01:33

Oui, c'est tellement bon d'entrer dans un espace différent parfois. Vous avez donc tous les deux fondé MindTheLeader en 2018. Pouvez-vous me dire, avec vos propres mots, ce qu'est MindTheLeader ? Et ce qui vous a amené à vous réunir sur ce projet ? 

Jenny Jung 01:50

Oui, bien sûr. Donc je pense que la genèse de MindTheLeader était un peu liée au fait que je quittais mon poste à plein temps à l'époque, qui était un rôle de VP People & Organization dans une startup technologique à croissance rapide ici à Berlin. Et j'avais décidé de prendre un peu de temps pour aller sur un petit voyage d'apprentissage pour se qualifier davantage comme un coach systémique. Et puis j'avais eu ma propre expérience du coaching par les pairs auparavant, et j'ai senti que ce format avait beaucoup de sens. Le coaching en groupe, avec des personnes qui jouent le même rôle dans différentes organisations, était très utile pour les personnes travaillant dans le domaine des opérations humaines et des RH, car elles n'ont généralement pas de véritables pairs dans leur organisation, mais elles ont besoin d'échanger et d'avoir un endroit vers lequel se tourner. Je pense donc que la phrase que nous avions à l'esprit à l'origine était la suivante : quand tout le monde se tourne vers les RH, vers qui les RH se tournent-elles ? Et c'est une notion que j'ai partagée avec Anna, que j'avais rencontrée quelques années plus tôt, dans le cadre d'un rôle que j'occupais dans un véhicule d'investissement où Anna dirigeait la fonction ressources humaines de Giant Swarm, déjà investi dans son entreprise. Et c'est ainsi que nous nous sommes rencontrés. Je savais que nous partagions cette idée, et nous nous sommes dit que c'était vraiment quelque chose que nous voulions faire ensemble, comme une sorte de passe-temps prestigieux, pour nous concentrer sur les formats de coaching par les pairs, par exemple, pour les professionnels des RH. Et c'est aussi la première chose que nous avons faite ensemble. C'était une longue réponse, c'est sûr. 

Maddie Duke 03:52

Très bien. Anna, avez-vous quelque chose à ajouter ? 

Anna Löw 03:57

C'était intéressant pour nous de savoir qui s'occupe des RH. Et puis évidemment, vous pouvez aussi penser que le coaching est en fait un format, qui a la capacité d'évoluer, mais c'est un peu compliqué. Et nous aimons réfléchir à la façon de créer un format, un programme et une structure qui ne doivent pas seulement s'appliquer à l'espace RH, mais vous pourriez aussi le faire en interne pour un certain niveau de hiérarchie dans une entreprise. Et aussi pour d'autres factions lorsque vous avez un groupe mixte. Et le fait d'avoir des gens dans le même bateau était quelque chose que vous pouviez penser à la façon dont le coaching s'étend et c'était aussi une expérience intéressante, comment faciliter cela et comment créer des structures qui fonctionnent. Et nous avons eu une couche supplémentaire parce que je suis depuis sept ans dans une entreprise entièrement à distance, et nous avons également réfléchi à la façon dont nous pouvons rassembler des personnes qui ne sont pas au même endroit ? Comment pouvons-nous rendre le coaching un peu plus distant ? Nous savons tous maintenant, après un an et demi de Corona, que c'est possible, mais cela peut paraître étrange. 

Maddie Duke 05:15

C'est vrai. Jenny, vous avez mentionné le coaching systémique, j'aimerais au début de la discussion clarifier ce qu'est le coaching systémique. Et en quoi diffère-t-il des autres types de coaching ? 

Jenny Jung 05:29

Eh bien, le coaching systémique est enraciné dans la théorie des systèmes. Je pense qu'il a été créé dans les années 70, à partir des écrits de Niklas Luhman. La façon dont le coaching systémique est interprété aujourd'hui, ou également dans l'institut dont je fais partie, est qu'il emprunte beaucoup à cette théorie, mais inclut également un type particulier de vision du monde ou une approche très humaniste du coaching. Donc, tout d'abord, il est vraiment basé sur le constructivisme. Nous partons donc du principe que chaque client que nous voyons a sa propre construction de la réalité, et que ce n'est pas quelque chose que nous devons nécessairement partager, afin de pouvoir travailler ensemble avec succès. Nous pensons également qu'il s'agit d'une approche très axée sur les ressources, qui considère que vous disposez d'un vaste répertoire de comportements possibles dans lequel vous puisez en fonction des circonstances dans lesquelles vous vous trouvez. Ainsi, vous savez, Anna peut se comporter différemment lorsqu'elle et moi prenons un verre de vin, ou lorsqu'elle parle à l'enseignant de Kita de sa fille, ou encore lorsqu'elle est assise à une réunion du conseil d'administration, n'est-ce pas ? Mais c'est... c'est une personne, mais elle a une gamme de ressources différentes dans lesquelles elle puise en fonction des contextes. Donc peut-être que ce sont des notions importantes. Et puis, la plus importante, je suppose, c'est de penser au monde de manière circulaire, et de manière à ce qu'il soit intéressant pour nous de découvrir des modèles, des schémas et des modes de pensée dans le comportement. Le coaching systémique suppose que ce n'est jamais une seule personne qui a un impact sur la façon dont une situation se déroule, n'est-ce pas ? Mais que les organisations sont des systèmes vivants complexes, et que vous n'êtes jamais qu'une partie du système. Ainsi, afin de travailler avec succès sur votre sujet, quel qu'il soit, nous devons également prendre en considération les systèmes dont vous faites partie, ainsi que les règles et les modèles que ces systèmes utilisent dans leur logique. Il n'est donc pas possible d'examiner un sujet ou un problème sans tenir compte du contexte et de la personne. 

Anna Löw 08:05

Oui, peut-être pour souligner ce que dit Jenny. Un aspect très important, comme elle l'a mentionné, est que les humains ne sont pas, les humains se comportent. Et la deuxième chose, et c'est là que le besoin de coachs entre en jeu, c'est que généralement, si vous êtes dans une organisation de systèmes complexes, vous ne changez pas de stratégie à moins que la douleur ne soit suffisamment grande, parce qu'en général, les humains n'ont pas tendance à changer de stratégie à moins qu'ils ne sentent que quelque chose n'est plus congruent. Donc je prends toujours le même chemin pour aller à la boulangerie, parce que c'est le plus court. Et à moins que je ne sente que j'ai besoin de changer de chemin pour aller à la boulangerie, je ne le ferai jamais. C'est tout à fait normal. Mais si je commence à ressentir la douleur, alors je peux réfléchir à ce que je dois faire. Et si, pour moi-même, j'ai besoin de soutien, quels modèles observer, quelles questions me poser, et si je me rends compte que je ne peux pas le faire moi-même. Comme dans l'exemple de la boulangerie, il y a un gros chantier de construction ou simplement utiliser une autre rue et alors les coachs systémiques peuvent aider.

Maddie Duke 09:19

Bien.... C'est un excellent exemple.

Jenny Jung 09:22

Je voudrais aussi ajouter une chose : d'après mon expérience, soit la douleur est trop grande, soit les promesses sont assez bonnes. Donc il faut que ce soit l'un ou l'autre, soit la douleur de prendre cette route devient trop douloureuse à cause du côté construction ou de l'odeur, soit la promesse de faire un effort supplémentaire, de brûler plus de calories pour mériter ce beignet que je vais acheter est assez puissante pour me motiver à changer mon chemin vers la boulangerie, pour ainsi dire, mais c'est généralement la douleur qui est plus puissante que la promesse..... 

Maddie Duke 09:57

Je peux l'imaginer. 

Jenny Jung 09:59

...Beaucoup de gens appellent sur la base d'une promesse. 

Maddie Duke 10:02

Eh bien, si ça me donne envie de savoir, comme, quoi, à quel moment les gens finissent par avoir tendance à chercher un coaching ? Est-ce que vos clients viennent généralement vous voir parce qu'ils ressentent cette douleur ? Ou est-ce plutôt par... il y a un besoin de médiation ? Oui, à quel stade les dirigeants cherchent-ils de l'aide et quand devraient-ils peut-être le faire ? 

Anna Löw 10:22

Peut-être qu'il faudrait décomposer un peu ça, parce que évidemment, ça dépend de qui ou de quoi est le client. Et ce qui se passe entre le passé et le présent. Je dirais que dans le passé, c'était plutôt lorsque la douleur individuelle était suffisamment importante que les gens cherchaient des solutions. Aujourd'hui, il y a un changement, en particulier dans le contexte des affaires, les organisations essaient de mettre en œuvre des revêtements de manière très différente, que ce soit l'organisation elle-même qui a quelque chose sur lequel elle aimerait que le coaché travaille, mais aussi qu'elle offre un espace où certains de ses employés de l'équipe exécutive peuvent juste trier certaines questions pour le coach. Et il y a aussi des organisations qui essaient maintenant de faire du coaching à l'avance parce qu'elles savent, je veux dire, qu'il y a certaines choses auxquelles chaque organisation doit faire face, nous sommes tous des humains, et même si vous construisez un paradis, nous sommes toujours des humains. Et ils essaient de résoudre certaines choses à l'avance, la médiation en amont est assez peu probable. La médiation implique donc toujours deux parties ou plus. Dans la plupart des cas, il y a des exceptions. Et puis généralement, il y a un conflit, du moins d'après mon expérience.

Jenny Jung 11:51

J'ai aussi l'impression que ça dépend beaucoup de la façon dont les clients finissent par s'asseoir dans la pièce avec moi. S'ils ont choisi de venir, c'est le plus souvent une douleur qui les a amenés à travailler avec moi. Mais très, très souvent, ce sont des organisations qui les envoient et puis ça peut toujours être soit, hey, nous vous donnons ça parce que nous comprenons que votre rôle est difficile et stimulant. Et voici l'opportunité pour vous de travailler sur n'importe quelle chose sur laquelle vous avez besoin de travailler - c'est luxueux - c'est aussi ce qui fait que les clients ne sont pas pleinement conscients de ce que le format peut réellement faire pour moi. Donc parfois, ces processus mettent plus de temps à s'accélérer/à prendre de la vitesse. Il peut aussi y avoir des cas où quelqu'un s'est vu prescrire du coaching, donc quelqu'un a constamment eu de mauvais retours. Et maintenant, vous savez, ils vous envoient pour résoudre ce problème. Et cela crée aussi un type d'atmosphère très différent. Et cela change beaucoup de choses dans la relation initiale entre le client et le coach. Et le processus risque de ne pas être couronné de succès si vous n'êtes pas en mesure d'instaurer un climat de confiance et de convaincre le client d'adopter le format. Et cela nécessite une approche différente. 

Anna Löw 13:25

Oui, et ce que j'ai aussi expérimenté, c'est que très souvent les gens viennent avec un certain sujet, et puis on commence à travailler autour de ce sujet et on commence à discuter des principes sous-jacents, et puis on se rend compte, peut-être, ou le client, au moins, il ou elle décide que vous allez dans une autre direction. Cela arrive assez souvent, et surtout dans ces triangles, constellations, organisation du coach client dont Jenny a parlé avant. 

Jenny Jung 13:58

Oui, donc pour moi, quand je prends ces cas, je m'assure qu'entre moi et l'organisation, j'ai la liberté totale de travailler avec mon client de la manière dont il ou elle et moi pensons que c'est le plus utile pour eux. Parce qu'il peut se présenter avec quelque chose de lié au travail en séance pour que vous réalisiez que vous avez besoin de parler de quelque chose de tout à fait privé. Mais une fois que cela est abordé, cela fera une énorme différence et aura un impact énorme sur la façon dont ils ressentent le travail. Alors pourquoi ne pourrions-nous pas travailler sur ce point, vous savez. 

Maddie Duke 14:34

Oui. Voyez-vous des tendances générales en termes de questions que les fondateurs et les cofondateurs vous posent ? Quels sont les sujets typiques ? 

Jenny Jung 14:43

Souvent, les questions portent sur leur propre rôle, la clarté du rôle. Est-ce que je suis la bonne personne pour diriger cette entreprise en ce moment ? Et souvent, cela vient de ce sentiment flou que quelque chose ne fonctionne pas tout à fait, que quelque chose n'est pas congruent, ou qu'ils n'ont pas l'impression d'être aussi performants qu'ils le pourraient. Ou ils l'ont fait. Ils arrivent avec cette idée de ce à quoi un PDG devrait ressembler, qu'ils ont adaptée d'un livre qu'ils ont lu, ou d'un conflit avec une entreprise qui a peut-être 10 ans de plus que la leur. Et puis ils sont vraiment frustrés, parce que ce n'est pas ce à quoi ressemble leur réalité. Et puis ils se sentent comme, Oh, je ne suis pas bien, ou je ne suis même pas comme je ne suis pas assez capable. Et puis, comme, parfois, c'est de trouver un espace pour réfléchir à ce qui est réellement nécessaire pour moi en ce moment, ce que mes co-fondateurs ont besoin de moi ? Qu'est-ce que l'organisation a besoin de moi ? De quoi ont besoin mes investisseurs ? Quels sont les besoins des clients ? etc. Et ensuite, comment puis-je répondre au mieux à tous ces besoins, tout en restant authentique et fidèle à mes propres valeurs, parce que, souvent, il s'agit simplement d'aider quelqu'un à prendre des décisions. Et de regarder ensemble, et de garder un espace pour la réflexion. 

Anna Löw 16:14

Oui, je dirais qu'il y a deux tendances. La tendance numéro un est que les leaders sont beaucoup plus ouverts pour discuter des questions qu'ils se posent avec d'autres personnes. Nous avons donc cette pyramide hiérarchique dans notre tête, c'est la mer au sommet et au sommet, et au sommet c'est très solitaire. Et je dirais qu'il y a de nombreuses années, c'était comme, Ok, je suis seul, je dois faire face à toutes les choses par moi-même. Et c'est certainement une tendance que ces gens réalisent, quelle que soit la forme d'organisation qu'ils adopteront, qu'il s'agisse de leadership serviteur ou autre, mais il est important d'avoir un sparring-partner. C'est une chose que je dirais définitivement. Et la deuxième tendance est que cette recherche d'aide ne signifie pas qu'ils ont nécessairement besoin de quelqu'un qui leur donne des conseils, mais qu'ils ont bien plus besoin d'une caisse de résonance, comprenant qu'ils ont le problème, la question, ou disons le problème. Et ils veulent accepter que c'est le leur, et qu'ils ont juste besoin d'un cadre ou d'un processus de conseil pour y parvenir.

Jenny Jung 17:29

Oui, peut-être que c'est quelque chose à ajouter à la question initiale que vous avez posée sur le coaching systémique. La différence très importante entre ce type de coaching et les autres est que nous n'avons pas besoin d'avoir une expertise, nécessairement, mais notre expertise est le processus, n'est-ce pas ? Cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas aussi avoir une expertise et que nous échangeons nos têtes de temps en temps parce que nous savons quelque chose. Et nous pourrions effectivement donner des conseils. Mais c'est rarement le modus operandi. Mais le plus souvent, il s'agit d'aider quelqu'un d'autre à trouver sa vérité dans sa solution. Ainsi, ils s'approprient le problème, ils qualifient quelque chose de problématique, peu importe si je pense que c'est problématique, tant que mon client pense que c'est problématique. C'est ce qu'il est. Et il en va de même pour la solution. Et cela peut aussi être frustrant du côté du coaching, parce que, comme les coachs ont aussi des opinions, vous savez, nous avons essayé de les laisser à la maison autant que possible. Mais bien sûr, parfois vous avez un fort sentiment ou une forte impression de quelque chose que vous qualifieriez personnellement de bonne solution. Et ce n'est pas quelque chose que vous êtes invité à introduire dans le processus de coaching à moins que cela ne soit explicitement demandé. Donc parfois les clients décident que leur problème est résolu. Et vous partez en tant que coach en vous disant : " Oh, mon Dieu, je ne suis pas sûr que ce soit le cas, mais cela n'a pas d'importance. Et c'est là toute la beauté du coaching : tant que le client s'en va en ayant le sentiment d'avoir avancé et d'avoir franchi une étape importante, alors c'est un critère de réussite. 

Anna Löw 19:08

Et je pense que cette chose a été une grande partie du succès du format de coaching par les pairs de MindTheLeader parce que ce programme a évidemment été fait avec nous deux. Et quand nous avons fait le tour des leaders RH, et je travaille dans une fonction de leader RH et de coach systémique, mais parfois je ne pouvais pas être.... Je ne pouvais pas me taire. Je devais juste lever la main et dire non, non, non, non, non, c'est totalement différent. Je vais maintenant vous expliquer quel est votre problème et je suis heureux de partager ma solution. Je vous enverrai les documents après notre appel. Et c'était bien aussi parce que je fais attention avec les humains que ce n'était pas le problème. Mais c'était une très bonne dynamique entre Jenny et moi parce qu'elle pouvait facilement dire ça et elle l'avait juste dans la tête et je devais parfois agiter le drapeau rouge : non, non, je vais vous envoyer les règlements ESOP. Vous devez vous occuper de ces exigences légales. J'aime votre imagination, mais c'est un non. 

Maddie Duke 20:11

Oui, c'est intéressant de voir que vous pouvez apporter différentes compétences au processus de coaching en fonction de vos propres expériences et expertises indépendantes. Et vous avez mentionné que certaines personnes sont envoyées dans un programme de coaching par leur employeur ou par l'entreprise. Pensez-vous que l'idéal serait que tous les dirigeants et fondateurs disposent de ce genre de ressources ?

Jenny Jung 20:36

Oui. Et je veux dire, dans un monde idéal, chacun reçoit le type de soutien qui lui est utile. Donc le coaching n'est pas la solution pour tout le monde, n'est-ce pas ? Il y a des gens qui ont besoin d'un mentor, qui ont besoin de quelqu'un qui a fait exactement ce qu'ils font, et qui a juste 15 ans d'avance. 

Maddie Duke 20:54

Yep. 

Jenny Jung 20:55

Et d'autres personnes ont besoin d'un consultant expert qui a une approche de médecin patient, je comprends votre problème. Voici la prescription. Le coaching peut donc être une ressource très puissante, mais il n'est pas nécessairement adapté à toutes les questions ou à toutes les personnes. Je dirais donc que c'est très bien si les organisations voient qu'elles ont besoin d'offrir un soutien. Mais cela ne signifie pas nécessairement que cela doit toujours être du coaching. 

Anna Löw 21:22

Oui, je me permettrais de dire que le coaching doit absolument faire partie de la boîte à outils des organisations modernes, mais il faut ensuite se demander s'il est utile à l'équipe, à l'individu, au leader ? Parce que c'est une question que vous devez vous poser, mais avoir ça dans votre boîte à outils pour soutenir l'équipe de direction des employés, c'est super important.  

Jenny Jung 21:47

Oui, je dirais que oui. En fin de compte, c'est un jeu de construction de relations, non ? Ce n'est pas, c'est quelque chose qui se passe entre deux personnes ou entre un coach et un groupe. Et l'atmosphère de conversation qui a été créée et si oui ou non vous pouvez réellement travailler avec succès dépend de si nous partageons une idée de ce qui est possible et autorisé dans cet espace ? Si quelqu'un arrive en se disant qu'il va rester assis parce que c'est un exercice qu'il doit faire, il devient très difficile pour moi de travailler avec lui.

Anna Löw 22:20

C'est vrai. Oui, je peux l'imaginer. Et c'est super intéressant, parce que toutes les choses que tu as dites, concernant la construction de la relation à 100% s'appliquent également à l'environnement des startups, dans lequel je travaille habituellement, où il n'y a rien de défini. C'est très intéressant.  

Jenny Jung 22:43

C'est vrai. Mais je trouve qu'il y a plus d'ouverture et plus de curiosité parce que cette façon d'expérimenter les choses et de les jeter rapidement est tellement ancrée dans la façon dont ils sont câblés qu'ils peuvent simplement dire : vous savez quoi, aujourd'hui on va essayer ça. Et si ça ne marche pas la semaine prochaine, on va faire du coaching complètement différent. 

Maddie Duke 23:08

Lano permet d'embaucher facilement les meilleurs talents de la planète. Les entreprises de toute taille peuvent embaucher et payer des employés dans plus de 150 pays, en s'appuyant sur un réseau d'employeurs de référence. Lano s'occupe de la conformité des contrats, du droit fiscal local et des paiements internationaux. Qu'il s'agisse d'employés à temps plein ou de travailleurs indépendants, la plateforme Lano a tout ce dont vous avez besoin pour développer votre équipe internationale. Pour en savoir plus, rendez-vous sur lano.io. 

Sur votre site Web, vous avez mentionné l'authenticité, la résilience et la curiosité comme étant des éléments clés de l'avenir du leadership. Peut-être pourriez-vous nous en dire plus sur ces éléments, sur ce à quoi ils ressemblent et sur la façon dont nous pouvons y réfléchir en matière de leadership aujourd'hui.  

Jenny Jung 24:04

Je ne peux pas dire que l'un soit plus important que l'autre pour moi. Mais je trouve que la base de la plupart des processus de développement du leadership est la résilience. Cela signifie que pour être capable de prendre soin des autres, ce à quoi le leadership peut ressembler, selon votre organisation et votre idée du leadership, vous devez d'abord apprendre à prendre soin de vous. Et si vous ne prenez pas soin de vous et que vous êtes constamment épuisé ou que vous ne gérez pas bien votre énergie, ou que vous êtes constamment dans une situation où vous vous sentez incongru, c'est-à-dire qu'on me demande toujours d'agir à l'encontre de mes valeurs, par exemple, ou que je suis, je... sens constamment que quelque chose ne va pas dans la façon dont nous faisons les choses. Si vous ne prenez pas l'espace et le temps de regarder ces choses, et de les comprendre vraiment, vraiment, et ensuite de prendre des décisions sur cette base, je pense qu'il est impossible d'être un bon leader. Parce qu'un bon leader, c'est aussi quelqu'un qui s'occupe de vous, c'est aussi quelqu'un qui me donne une idée de ce à quoi pourrait ressembler le comportement souhaité dans une organisation spécifique. 

Anna Löw 25:28

J'aimerais ajouter deux points et j'ai essayé de les rendre concrets. Pour moi, un aspect moderne, lorsqu'il s'agit de réflexions sur le leadership, c'est qu'il faut développer la capacité à dire " je ne sais pas " et à faire avec. Et cela semble très facile, mais ça ne l'est pas si vous vous sentez responsable de l'organisation, des employés, si vous vous souciez de si vous avez votre propre idée de l'avenir, c'est un aspect important, je considérerais les leaders modernes, c'est une compétence super importante à développer. Et la deuxième compétence, ce que j'ai réalisé très souvent, qui est utile, et je pense que ce n'était pas si important dans le passé, c'est la capacité à changer de perspective. Qu'est-ce que mon comportement, comment cela pourrait être pour les employés, ou toutes les autres parties prenantes, c'est quelque chose que j'ai réalisé. Et j'ai eu de grands patrons dans le passé, qui avaient plutôt l'ancien style de leadership, et ils n'auraient certainement pas considéré le changement de perspective comme la partie la plus importante de leur rôle de leader. Cela ne veut pas dire qu'ils sont mauvais, mais je pense que ces éléments seront beaucoup plus importants à l'avenir. 

Maddie Duke 26:51

Oui, sans aucun doute. 

Jenny Jung 26:53

Et puis aussi, je pense que cela dépend du contexte dans lequel nous évoluons. Ainsi, il faudra des qualités différentes pour quelqu'un qui dirige dans un environnement de startup que pour quelqu'un qui a besoin de diriger dans un autre type d'organisation, ou de forme et dans l'environnement de startup, je ne sais pas est une phrase très importante. Et être capable de gérer l'ambiguïté est encore plus important, parce que si vous êtes quelqu'un qui dépend d'un plan stable, ou de toute autre forme de stabilité pour fonctionner, eh bien, ce n'est tout simplement pas le bon environnement pour vous de diriger d'autres personnes. 

Maddie Duke 27:31

Ouais. 

Jenny Jung 27:32

Et donc vous devez avoir cette tolérance à l'ambiguïté et aussi une grande capacité de frustration... pour ainsi dire. 

Maddie Duke 27:40

C'est vrai. Oui, vraiment. 

Jenny Jung 27:42

... ce qui nous ramène toujours à la résilience.

Maddie Duke 27:45

Oui, être résilient à tous ces éléments, à cet environnement, quel que soit l'environnement dans lequel on se trouve. Ou les déclencheurs qui sont dans cet environnement pour vous personnellement, si vous ne gérez pas, si vous ne gérez généralement pas la frustration ou l'ambiguïté, eh bien, vous devez construire cette résilience pour gérer ça.  

Jenny Jung 28:04

Ouais. Et puis, je veux dire, une autre tendance dont je suis très, très reconnaissant, que nous avons aujourd'hui dans le leadership, et puis liée à cela aussi dans le coaching, c'est que tout d'un coup, il semble y avoir une permission d'avoir besoin d'aide. Et, et aussi, beaucoup plus de conscience autour du comportement que j'apporte dans mon organisation, va façonner cette organisation. Donc si je ne nettoie pas ma merde, si je ne suis pas conscient de mes déclencheurs, si je ne suis pas conscient de mes projections préférées que je fais sur les gens, ou comment je m'adresse à chaque homme qui a des cheveux gris, comme j'avais l'habitude de m'adresser à mon vieux professeur, bla, bla, bla, vous savez, si vous ne vous connaissez pas bien, et si vous ne connaissez pas toutes ces, vous savez, ces notions et ces déclencheurs que vous apportez dans l'organisation, vous serez un jour très surpris par les floraisons drôles et excentriques et dangereuses et bizarres que vous trouverez trois niveaux hiérarchiques en dessous de vous. Si vous êtes au sommet de cette organisation, et que vous apportez constamment vous savez, sur, sur, si vous êtes constamment inconscient de toutes les hypothèses que vous faisiez sur le monde, et que vous introduisez dans votre organisation, par exemple : travailler de longues heures signifie travailler bien. Ou, je ne sais pas. Je veux dire, il y a tellement de je ne veux pas, vous savez... tout ce que je crois dans le monde, je l'introduirai dans mon organisation pour mieux connaître ma merde, pour que je puisse, vous savez, concevoir intentionnellement mon organisation ou au moins comprendre pourquoi les choses sont comme elles sont et ensuite l'assumer. Ensuite, vous n'avez pas à vous soucier de oh mon dieu, pourquoi ça se passe comme ça ? Mais alors vous savez, parce que je fais ça à chaque réunion. Oh, oui. 

Anna Löw 30:10

C'est vrai. Et surtout au lieu d'être embarrassé, quand il s'agit d'équipes fondatrices, c'est super important pour la route du succès, parce que connaître sa merde, c'est très bien. Mais connaître la merde de vos co-fondateurs, et qu'ils connaissent votre valeur, c'est une étape suivante. Et cette étape est définitivement une tendance que je vois des équipes en formation leur demander de les soutenir. Apprenons à nous connaître. Et, oui, c'est définitivement quelque chose que je n'ai pas vu il y a 10 ans.

Jenny Jung 30:42

C'est vrai. Et maintenant, la plupart des demandes les plus fréquentes que je reçois sont des équipes de fondateurs qui disent qu'ils veulent être coachés ensemble. 

Maddie Duke 30:53

Ouais, ok. C'est intéressant. Hum, plus tôt dans la discussion, vous avez tous les deux mentionné, où les RH se tournent, si tout le monde se tourne vers les RH, souvent les startups ne le font même pas. Parfois elles n'ont pas encore d'équipe RH. Donc c'est le dernier arrivé qui fait tout ça ? Et où se tournent les derniers quand tout le monde se tourne vers les dirigeants ? Que faisons-nous alors que les choses se développent et s'étendent si rapidement ? Et on n'a pas l'impression d'avoir le temps de prendre du recul ? Et d'apprendre à connaître votre équipe fondatrice ? Ou d'examiner où se trouvent vos points de douleur ? Et qu'est-ce qui a besoin d'être travaillé ? Et qu'est-ce qui a besoin de solutions ? Oui, quel serait votre conseil, je suppose, dans cette sorte de, comme une situation de croissance vraiment rapide, quand d'une certaine manière, il serait logique pour les gens de s'arrêter et de ralentir et de chercher l'aide dont ils ont besoin. Mais ils ne voient pas cela comme suffisamment valable pour ralentir suffisamment pour le faire. Et même si le coaching n'est qu'une partie de la boîte à outils, quelles sont les autres ressources disponibles ?

Anna Löw 31:51

Je veux dire, la bonne chose est que lorsque vous commencez à fonder une entreprise, et que vous avez tous les fantasmes sur le fait que vous pourriez avoir une croissance rapide, pensez aux choses à l'avance que vous avez les filets de soutien qui vous diront que vous avez oublié de brasser. Vous n'avez pas besoin de savoir quoi que ce soit à l'avance. Ce n'est pas faisable quand on construit une entreprise, je suppose. Mais investir dans les RH, par exemple, est une tendance qui se confirme. On constate qu'il existe une nouvelle règle empirique selon laquelle, tous les sept employés, il faut embaucher quelqu'un qui s'occupe des employés, qu'il s'agisse du recrutement, de l'administration ou autre, mais tous les sept employés, c'est beaucoup. Vous le voyez également dans les salaires des RH, des personnes dans l'environnement des startups, il y a une course énorme au cours des 10 dernières années. Et puis, avec un peu de chance, vous avez des experts qui s'occupent des différents aspects de la croissance, que ce soit le fait d'avoir désormais une main-d'œuvre mondiale, ce qui signifie différents aspects administratifs, différents aspects culturels. Cela signifie comment fonctionner dans un environnement distant.  

Jenny Jung 33:13

Oui, j'aimerais dire quelque chose à ce sujet. Parce que vous savez, quand les organisations se développent très rapidement, surtout quand, dans ce premier, ce premier moment de croissance initiale, où c'est une sorte de limite que j'ai dans ma tête, c'est que c'était un niveau de complexité qu'une tête ou peut-être deux ou trois têtes étaient capables de, vous savez, tenir ou contenir. Et maintenant, chaque employé, vous ajoutez un certain nombre de personnes, disons environ 30, la complexité de l'organisation commence à croître de façon exponentielle. Donc, à un moment donné, je ne pense pas que travailler avec les individus sur leur capacité individuelle de leadership soit la réponse à cette complexité croissante, mais c'est toujours utile. Et quel que soit le stade de l'organisation, c'est toujours une bonne idée d'avoir des ressources de coaching pour votre équipe de direction. Mais à un moment donné, vous devez reconnaître que le système organisationnel en lui-même est si complexe, et qu'il a sa propre dynamique qui n'est plus sous le contrôle d'une seule personne, mais que c'est un organisme vivant. Et il change tous les jours. Et avec chaque petite intervention qu'une personne donnée du système peut faire chaque jour, quelque chose va changer. Alors comment consulter cela ? Ce n'est certainement pas un coaching individuel. Mais alors nous sommes dans, dans le domaine du développement organisationnel, qui pourrait aussi être quelqu'un qui a une formation systémique, mais qui n'est plus seulement un coach, mais aussi un expert en développement organisationnel, et qui peut vous aider à prendre du recul. Et au moins avoir un aperçu de l'analyse, une analyse approfondie de ce qui se passe ne sera plus possible. parce que trop de pièces mobiles sont en jeu. Mais alors il est utile d'avoir quelqu'un qui peut regarder l'organisation de l'extérieur, avec vous, et faire une série d'analyses et dire, soit avec vous, soit avec l'équipe, soit du point de vue des clients, et ainsi de suite, et faire le point sur ce qui se passe. Et puis à partir de là, comprendre, ce qui pourrait être mon départ ? Et vous avez tous toujours, je veux dire, et ça ne va jamais être un coup sûr ? Parce qu'ensuite on commence à travailler avec, qu'est-ce qu'on voit ? Comment expliquer ça ? Quelles sont les hypothèses que nous construisons sur la base des observations que nous avons faites, n'est-ce pas ? Ainsi, mon observation pourrait être que de nombreuses personnes quittent l'organisation. Et voici l'explication que l'organisation propose. Jusqu'à présent, notre leadership est mauvais. Ouais. Alors maintenant, ils viennent vous voir. Et ils disent, s'il vous plaît, Jenny coach mon équipe de direction, parce que tant de gens quittent l'organisation parce que mon équipe de direction est mauvaise. Mais il y a une multitude d'autres raisons qui peuvent expliquer le départ de vos employés, et elles sont organisationnelles, n'est-ce pas ? Elles sont interactionnelles, elles sont, elles sont circulaires.

Maddie Duke 36:55

Le leadership n'en est qu'une. 

Jenny Jung 36:56

C'est une chose, une chose importante parce qu'elle a une fonction de direction : le leadership. Mais cela ne veut pas dire qu'il contrôle tout. Parfois, il faut prendre en compte non seulement l'équipe de direction, mais aussi les employés et les clients, ou bien il faut créer ensemble une image de l'organisation que l'on peut ensuite examiner. Donc vous savez, donner à quelqu'un une perspective externe. Et voir ce que vous dites, ce que je peux voir. Qu'est-ce que tu en penses, quand je te le dis de cette façon, parce que bien sûr, je vois des choses complètement différentes de ce que tu verras de l'extérieur. Et à partir de là, il faut vraiment une collaboration très, très étroite entre une personne ou un groupe de parties prenantes internes qui veulent travailler sur l'organisation, et quelqu'un ou un groupe de personnes externes qui vous aideront de l'extérieur, et la réponse ne sera probablement pas "oh, nous allons faire ce format, nous allons faire un leadership hors site, et tout sera résolu". Mais cela pourrait être, oh, nous allons faire ce leadership hors site. Et puis nous déciderons quelles sont les trois autres choses que nous devons faire. Et puis nous faisons ces trois choses, et puis nous refaisons le point, et ainsi de suite. Donc c'est fastidieux. C'est beaucoup de travail. Et c'est aussi la raison pour laquelle peu d'entreprises qui connaissent une croissance rapide investissent dans ces processus. Parce qu'au moment où nous avons résolu le problème initial, l'organisation est déjà, vous savez, devenue une organisation complètement différente avec de nouveaux problèmes et de nouveaux besoins. Donc, dans cette phase de croissance rapide, cela n'a pas de sens de penser à, je veux développer intentionnellement ceci en quelque chose de complètement différent parce que nous ne savons pas ce que nous ne savons pas encore. Mais il y a des moments, peut-être juste après ou juste avant la mise à l'échelle, où il est utile de faire le point et de se réaligner à nouveau, et de se demander si nous visons tous le même objectif. Avons-nous tous le même horizon ? Ou mon horizon est-il de trois mois et le vôtre de cinq ans ? Alors oui, je pense que oui, c'est, encore une fois, une très longue réponse à une... 

Anna Löw 39:04

...oui, mais je pense que c'est super, super important. Et j'essaie de le paraphraser en disant " trop long, je n'ai pas lu ". Donc, premièrement, offrir un coaching individuel et systémique à votre équipe de direction n'est pas la solution à tout, surtout quand il s'agit de développement organisationnel en croissance, en rythme de croissance rapide, c'est une autre discipline. Mais même si leurs éléments systémiques peuvent certainement aider, vous ne courez pas le risque que quelqu'un lance l'idée de, oui, faisons le modèle Spotify, point final. C'est quelque chose que j'ai souvent vécu. C'est donc la volonté d'accepter que le développement organisationnel est une tâche horrible à faire parce que cela prend du temps. Il n'y a rien de prédéfini, il faut parfois parler d'émotions. Mais c'était tout l'effort et de réserver du temps pour cela dès le début. Avec toutes les personnes impliquées. Certainement, certainement pas seulement le département des RH, ça ne va pas marcher. C'est peut-être un bon conseil. 

Maddie Duke 40:21

Merci. Et je voulais aussi te demander, Jenny, si tu penses qu'il y a un problème de leadership dans les startups ? Comme, euh, vous savez, souvent quelqu'un a une idée brillante, et il n'est pas nécessairement adapté pour être un leader ? Pensez-vous que c'est vrai ? Ou pensez-vous que tout le monde peut diriger ? 

Jenny Jung 40:41

Je pense que c'est tout à fait vrai. Et je pense que si vous regardez les fondateurs, beaucoup de gens créent une entreprise, non pas pour devenir un leader, mais pour réaliser une idée qu'ils ont ou pour occuper une fonction plus visionnaire, disons, oui, mais un grand visionnaire, ou un très bon gagnant charismatique de ressources, ce que vous devez avoir, dans les premiers jours d'une entreprise en tant que PDG, n'est pas nécessairement le même profil que votre figure de leadership stable et idéale. Et parfois, ces deux qualités peuvent se rencontrer ou je veux dire, il y a beaucoup d'autres qualités possibles aussi. Mais le plus souvent, ce n'est pas le cas et je dirais que ce n'est pas grave. Dans la première phase d'une entreprise, le facteur charismatique et le, vous savez, le fait de s'enthousiasmer autour d'une vision partagée et de travailler dans une logique familiale où, vous savez, on n'a pas encore vraiment besoin de leadership parce que ça fonctionne dans une logique de dynamique de groupe. Oui, nous sommes, nous sommes, ce n'est pas encore une organisation. C'est un groupe. Et les groupes fonctionnent selon des principes complètement différents. Mais une fois que ça se transforme en organisation, donc quand un nombre critique de personnes, vous savez, il y a toutes ces idées autour de combien de pizzas peuvent encore nourrir un groupe et ainsi de suite. Mais une fois que ce point critique est atteint, alors c'est l'heure du leadership, pour ainsi dire, donc à ce moment-là vous devez commencer à déterminer qui sont vos leaders ? Et si vous n'en avez pas, vous devriez en faire venir, car former uniquement ceux qui sont déjà là est également une entreprise risquée. 

Maddie Duke 42:26

Oui. 

Anna Löw 42:27

Oui et pour les fondateurs, c'est aussi dangereux quand ils se forcent à devenir une personne active, ils ne veulent pas l'être, c'est beaucoup plus leur travail de concevoir une organisation où ils peuvent être comme ils veulent être, parce qu'alors ils gardent le charisme et l'esprit, qui est nécessaire au début, beaucoup plus longtemps que quand ils se sont forcés à remplir des formules pour maintenant faire face au stéréotype. 

Maddie Duke 42:54

Oui, oui, de très bons points et beaucoup de choses à prendre en compte lorsqu'il s'agit de développer ou de trouver les bons leaders pour votre entreprise. Merci beaucoup de vous être joint à moi aujourd'hui. Merci beaucoup pour votre temps. 

Jenny Jung 43:13

Merci de nous avoir reçu. 

Anna Löw 43:15

Merci. 

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Maddie Duke 43:35

Merci d'avoir écouté et à la prochaine fois dans The State Of Work.